一般來說，批量大的產(chǎn)品復(fù)雜度低，復(fù)雜度高的產(chǎn)品批量小。汽車是個例外：一輛汽車大致有3萬個零件，復(fù)雜度相當高；汽車也有一定的批量，長期以來是大批量行業(yè)的代表。兼具批量和復(fù)雜度，可以說是汽車制造的獨特和挑戰(zhàn)之處。這也是長期以來，汽車能代表一個國家制造能力的原因。而供應(yīng)鏈的最佳實踐呢，大部分都可追溯到汽車制造。

對于復(fù)雜的產(chǎn)品、復(fù)雜的供應(yīng)鏈，汽車行業(yè)是如何應(yīng)對的呢？這里簡單地總結(jié)三方面。

第一，推動標準化、系列化、模塊化，降低產(chǎn)品的復(fù)雜度；

第二，供應(yīng)鏈分層分級，把復(fù)雜的產(chǎn)品化整為零，由供應(yīng)商來完成；

第三，整合供應(yīng)商，以簡單化的供應(yīng)來應(yīng)對復(fù)雜化的需求。

先說標準化、系列化、模塊化。

美國人有個笑話，說買回一輛雷克薩斯，掀開車蓋一看，里面裝著個凱美瑞。這當然是在調(diào)侃豐田汽車，但也從一個側(cè)面反映了豐田的標準化已經(jīng)跨越不同車型。比如，雷克薩斯和凱美瑞分別是高端、中端車型的代表，但很多零部件都是通用的。本田汽車也是類似。比如，思域和CRV是兩款完全不同的車型，但用的卻是相同的底盤。

我們再看看大眾汽車。大眾在標準化、模塊化、系列化經(jīng)歷了三個階段：平臺化、模塊化、組件化。這三個階段層層遞進，不斷深入。

在平臺化階段，大眾的目標是在同一汽車等級內(nèi)，讓不同的車型用同樣的平臺，但可以有不同的上裝（車身）設(shè)計。這相當于大樓的地下結(jié)構(gòu)都一樣，但地上部分可不同。

到了模塊化階段，大眾追求的是多個汽車等級的標準化，共用更多的模塊。這相當于不但地基一樣，樓盤的梁、柱、板等主要構(gòu)件也采用標準件。

等到組件化階段，大眾就追求不同等級、不同車身的標準化，共用更多的組件。這相當于大樓的地基一樣、梁柱板標準化了，連門窗和內(nèi)裝修都標準化了。

從平臺化到模塊化，再到組件化，三個階段不同，但本質(zhì)卻相同，都是為降低產(chǎn)品的復(fù)雜度和增加規(guī)模效益，以降低生產(chǎn)和庫存成本，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率。這套做法已成為汽車行業(yè)的基本實踐，以應(yīng)對燃油車大眾化后的成本壓力。

模塊化也便于整合最優(yōu)的供應(yīng)資源，推動了汽車供應(yīng)鏈的分層分級。

典型汽車供應(yīng)鏈的分層分級就像這樣：主機廠，比如通用、豐田、大眾負責整車的設(shè)計、組裝與營銷；一級供應(yīng)商，比如博世、電裝、采埃孚負責模塊的設(shè)計與制造（像傳動裝置、座椅、儀表盤就屬于典型的模塊）；二級供應(yīng)商，比如英特爾、英偉達提供芯片這樣的關(guān)鍵零部件；三級供應(yīng)商提供原材料等。要說“汽車行業(yè)”，其實主要指的是主機廠和一級供應(yīng)商——它們都聚焦汽車行業(yè)，而二級、三級供應(yīng)商呢，則往往服務(wù)多個行業(yè)，其產(chǎn)品有更大的通用性。

一級供應(yīng)商相對強大、完善，是汽車行業(yè)的又一大特點。嚴格意義上，汽車行業(yè)的一級供應(yīng)商有特定含義：它們不光直接跟整車廠做生意，更重要的是能夠代替整車廠，負責特定模塊的設(shè)計、組裝、測試工作，以及相應(yīng)的項目管理和下級供應(yīng)商、供應(yīng)鏈管理。

伴隨著分級分層的是專業(yè)化和外包。越來越多的事由專業(yè)的供應(yīng)商來做，也讓整車廠得以減少重資產(chǎn)。專用重資產(chǎn)集中到專業(yè)供應(yīng)商處，而專業(yè)供應(yīng)商服務(wù)多個客戶，需求聚合效應(yīng)更明顯，客觀上提高了資產(chǎn)投資回報率。這也是提高整個汽車供應(yīng)鏈投資回報的關(guān)鍵，以應(yīng)對華爾街的巨大壓力。

在別的行業(yè)，比如家電，一級供應(yīng)商的綜合能力就相對弱多了。

2009年，我和一個美國咨詢公司到國內(nèi)，幫助一個家電制造商外包生產(chǎn)，一大挑戰(zhàn)就是沒有合適的一級供應(yīng)商。這也容易理解：長期以來，汽車行業(yè)由一級供應(yīng)商做的事情，比如模塊、系統(tǒng)的組裝和測試，在家電行業(yè)一直由家電制造商自己做。老子不死兒不大，一級供應(yīng)商自然就沒法成長。

一級供應(yīng)商，如果是自然成長的話，一般會經(jīng)歷三個階段（兼并整合會加速這一進程）：（1）零部件的制造；（2）模塊的制造；（3）模塊的設(shè)計。

當達到第三階段后，供應(yīng)商的技術(shù)和管理能力進一步加強，就成了集成供應(yīng)商，為整車廠提供技術(shù)、設(shè)計、制造能力，以及管理產(chǎn)品開發(fā)和供應(yīng)鏈的服務(wù)。相應(yīng)地，技術(shù)和創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)也逐漸轉(zhuǎn)移到這樣的供應(yīng)商，而整車廠則更多地聚焦品牌、市場、客戶服務(wù)以及全球的銷售網(wǎng)絡(luò)。

這些變化改變了供應(yīng)鏈上的力量對比，也改變了供應(yīng)鏈伙伴之間的關(guān)系。

一級供應(yīng)商變得更強大，系統(tǒng)增加了整車廠的管理難度。對于這些集成供應(yīng)商，北美車廠的管理方式卻長期停留在過去，繼續(xù)把它們當做以前的零部件供應(yīng)商來對付：短期關(guān)系，一切向錢；談判降價，不行就換。簡單粗暴的管理方式制造了很多問題，沒法有效整合供應(yīng)鏈的優(yōu)質(zhì)資源，也是北美車廠沒法跟日本同行競爭的一大原因。

分層分級后，整車廠需要和一級供應(yīng)商緊密合作，因為一級供應(yīng)商做的事，本來就是由整車廠做的。這就注定不能有太多的一級供應(yīng)商，否則管理難度會太大，管不細、管不好。正因為這個原因，供應(yīng)鏈的分層分級和供應(yīng)商整合是相伴而行的，分層分級的過程也是整合供應(yīng)商、只跟數(shù)量有限的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商做生意的過程。如果你看北美這幾十年來的發(fā)展，供應(yīng)商整合是個非常清晰的趨勢，不光在汽車、家電、快消品等大批量行業(yè)，也包括飛機制造、大型設(shè)備等小批量行業(yè)。

供應(yīng)商整合帶來規(guī)模效益，反映的也是以簡單對復(fù)雜的思想。需求已經(jīng)很復(fù)雜，如果供應(yīng)也很復(fù)雜，我們的風(fēng)險就是以復(fù)雜對復(fù)雜，導(dǎo)致規(guī)模效益徹底喪失。作為企業(yè)，我們要么要在需求端“收口子”，降低需求的復(fù)雜度；要么要在供應(yīng)端“收口子”，整合供應(yīng)商，減少供應(yīng)商的數(shù)量。如果兩個口子都收不起來，就注定供應(yīng)鏈的成本做不下來，速度做不上去，失去競爭力。

【小貼士】前端防雜、后端減重、中間治亂

經(jīng)濟低迷，唯有低成本者方能生存。這是我的老東家，硅谷一家設(shè)備制造商的前CEO的名言，也是他在高科技領(lǐng)域經(jīng)歷了幾十年風(fēng)雨后的經(jīng)驗總結(jié)。

高科技行業(yè)如此，一般行業(yè)也不例外。那成本怎么才能降下來？從供應(yīng)鏈的角度，我們得前端防雜、后端減重、中間治亂，三管齊下來應(yīng)對。

前端防雜是降低產(chǎn)品的復(fù)雜度。多年快速增長后，企業(yè)的普遍挑戰(zhàn)是產(chǎn)品線越來越長，產(chǎn)品型號泛濫，獨特設(shè)計越來越多。供應(yīng)鏈是從產(chǎn)品開始，而產(chǎn)品的復(fù)雜度高，就注定規(guī)模效益做不上去，單位成本降不下來。所以，我們要精簡產(chǎn)品線，推動標準化、系列化和模塊化，降低產(chǎn)品復(fù)雜度來降低產(chǎn)品成本。

后端減重是對于非核心競爭力，要走輕資產(chǎn)之路，以降低固定成本。垂直整合的重資產(chǎn)（比如自建工廠）需求單一，規(guī)模效益不如專業(yè)供應(yīng)商；長期競爭不充分，能力必然退化。結(jié)果呢，你最糟糕的供應(yīng)商，就是自家的生產(chǎn)線。解決方案呢，就是依靠專業(yè)供應(yīng)商，但前提是提高選擇、管理供應(yīng)商的能力。

中間治亂是有效對接銷售和運營，提高計劃的準確度，從而降低庫存和運營成本。計劃不到位，既做不到精益求精，也免不了大錯特錯，直接表現(xiàn)就是庫存高企，但客戶要的我們沒有，我們有的客戶不要；加急趕工多，運營成本高。這一切表面上是沒做到，實際上是沒想到，得從改進計劃著手來改善。

但是，常識并非常行，深陷困境的企業(yè)往往在反其道而行之。

比如在新能源行業(yè)，這幾年需求不振，內(nèi)卷嚴重，行業(yè)巨頭們卻紛紛推出更多的產(chǎn)品，更多元的設(shè)計，更多的定制化；采購額下降，老供應(yīng)商已經(jīng)夠多了，卻一直在導(dǎo)入更多的新供應(yīng)商；老工廠開工不足，卻在建更多的新工廠，跟供應(yīng)商競爭，把原來供應(yīng)商做的拿來自己做。有個企業(yè)在2020年初只有5個自建工廠，三年疫情后我再去時，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)有40多個。這一切都導(dǎo)致成本、庫存和重資產(chǎn)問題越來越嚴重。

就前端防雜、后端減重、中間治亂，我有一本專門的書來闡述：《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》（第2版）。其中對于產(chǎn)品復(fù)雜度控制，我們要在新品導(dǎo)入時做好設(shè)計優(yōu)化、設(shè)計選型，盡量提高試錯成功率；一旦試錯失敗，我們要盡快精簡營收、盈利不達預(yù)期的產(chǎn)品，做到盡快止損，這里點到為止，不再贅述。