指標統(tǒng)計時代：

最早的可視化形態(tài)，我們常常稱之為儀表板，全面快速監(jiān)控企業(yè)的運作狀態(tài)。這個階段，其實也是德魯克目標管理最為流行的時期?？梢暬闹笜吮O(jiān)控是績效管理的延伸，也是為了維持績效管理有效性的關(guān)鍵方法。這個時期的可視化，就是要解決目標管理在一定規(guī)模下無法有效傳遞的問題，而所謂的統(tǒng)計標準和信息及時等，都是服務于這一個大目標下的手段。

產(chǎn)銷協(xié)同時代：

企業(yè)發(fā)展到一定程度，多約束和高復雜度使得各個職能在各自的指標方向上的做出的努力，從企業(yè)整體上來看等同于相互抵消，我們發(fā)現(xiàn)單純的指標牽引并不能很好地解決產(chǎn)銷矛盾，也不能推動公司的整體性發(fā)展。所以有了S&OP產(chǎn)銷協(xié)同，我們不僅需要知道采購是否努力，我們還需要知道采購和生產(chǎn)是否配合得好?？梢暬谶@個階段，更多就要從過程管理出發(fā)，從職能之間的協(xié)同性出發(fā)，去考慮職能之間作為一個群體的配合度情況。我們通常稱這種可視化模式是過程監(jiān)控或者協(xié)同監(jiān)控。

烏卡時代：

當一切都在變化，企業(yè)需要適應這種變化，并尋找機會規(guī)避風險。也就是說，復雜度進一步提升，從內(nèi)部復雜度進一步提升到內(nèi)外復雜度，供應商因素、客戶因素、政策因素，不僅要從規(guī)劃層級考量，也要從執(zhí)行層級考量。這個階段的可視化，不再只是事后評估，而是要轉(zhuǎn)化為執(zhí)行支持。這就是執(zhí)行協(xié)同可視化，根據(jù)最新的變化結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略給出最佳的執(zhí)行方案建議。

以一個采購員的視角來看這幾個可視化的差別：

我們從這個發(fā)展歷程可以看出，企業(yè)需要什么樣的可視化，更多取決于公司的管理瓶頸、管理要求、管理對象的復雜化程度。換個說法，企業(yè)做不做可視化，做到什么程度，不取決于數(shù)據(jù)管理水平等因素，而是生產(chǎn)力發(fā)展的階段，復雜度到了某個階段，行要上，不行也要創(chuàng)造條件上。

經(jīng)常有客戶說，公司的數(shù)據(jù)管理混亂，不具備可視化的實施前提。假設可視化定位是一個增益項，為了好一點，清晰一點而去做，那么確實是有實施前提的。實際上，可視化和前文的數(shù)目化管理是一樣的類型，是企業(yè)在面對復雜世界的信息交互模式進化。這就是一個生存必需品。必需品是沒有前提條件的，只有全力以赴。

我們做過不同公司的可視化項目，數(shù)據(jù)標準化程度、系統(tǒng)完善性、信息可獲得性等，其實都不是可視化能不能做的決定性因素，管理層有多大毅力決心，才是決定性因素。

可視化不是服務于管理層，而是服務于管理層意志的延伸，作用于執(zhí)行層。可視化被認為是管理層了解企業(yè)的渠道，或者執(zhí)行層提升自身獲取信息的效率，都是一種弱化。從信息交互角度，可視化來源于管理層，但是服務于執(zhí)行層，所以可視化天然就應該是自上而下的，它是為了解決整體管理問題而存在的，而不是為了解決局部效率問題，只是可視化很容易做成自下而上。